Kríza viery?
Vo Francúzsku ho implementovalo 8 z 10 spoločností (poznámka CAS * 2011)
85% manažérov považuje toto stretnutie za užitočné, pretože má vplyv na zamestnancov . (Prieskum Journal du Management **)
a zamestnanci sú nároční, odhodlaní zabezpečiť, aby bol ich prínos a talent riadne uznaný.
Potom by sa dalo veriť v jednomyseľnosť ohľadom výhod tohto nástroja, ktorý umožňuje všeobecnému manažmentu objektivizovať výkonnosť spoločnosti a stanovovať ciele, RĽZ prijímať rozhodnutia o politike a odmeňovaní v oblasti ľudských zdrojov a manažérov podieľať sa na rozvoji zručností jeho tímy.
Napriek tomu sa zdá, že realita je zmiešaná . Z časti, určite minimum spoločností, by každoročný rozhovor nebol vnímaný ako prepojenie medzi tímami. Horšie je, že v určitých kontextoch by to dokonca malo opačný účinok, ktorý by vyvolával veľký pocit nedôvery.
Prieskumy, ktoré boli raz prekročené, sú prekvapujúce. Čo treba pochopiť, keď si prečítame, že:
- - 46% zamestnancov sa po hodnotiacom pohovore domnieva, že hodnota ich príspevku k práci nie je uznaná (analytická poznámka CAS 2011 *).
- - 30% hodnotiacich pohovorov vedie k výraznému poklesu výkonnosti zamestnancov (štúdia prof. Kuglera a Denisiho *)
- - 91% manažérov však počas rozhovorov verí, že povzbudia a prejavia známky uznania (prieskum IAE Lyon 2010 *)
Odrádzajúca realita pre manažérov, ktorí napriek sebe stelesňujú všetky očakávania a nádeje zamestnancov v čase pohovoru. Oni to dobre vedia, pretože 58% sa obáva demotivácie riešením negatívnych bodov a 36% bojuje o vytvorenie atmosféry dôvery (prieskum Journal du Management).
Riešenie skepticizmu: výzva manažéra pohovoru
V týchto spoločnostiach, kde každý po troche stráca dôveru v výhody konštruktívneho hodnotiaceho pohovoru, majú manažéri pokušenie považovať toto cvičenie za „čistý nástroj HR“, pretože cítia, že nemajú žiadny manévrovací priestor. Čo zostáva v určitých bodoch pravdivé, ako napríklad …
- spochybnenie samotného princípu hodnotenia vedcami - psychiatri a sociológovia, vrátane slávneho Christopha Dejoursa. Hodnotenie je pre nich zdrojom teoretických a technických ťažkostí, ktoré neboli vyriešené. V skutočnosti je to zdroj utrpenia. Návrhy podporené CAS *: „Samotný princíp hodnotenia individuálnych výkonov by podporil atmosféru konkurencie medzi zamestnancami […], ktorá by mohla viesť až k narušeniu ich duševnej rovnováhy. […] Najmä vtedy, ak sa používa na a klasifikovať zamestnancov s podobnými pozíciami a pracovnými podmienkami umiestnením na výkonnostnej škále “.
- použitie niekedy komplexných podporných prvkov údržby , objemné až do tej miery, že sú podporené návodom na použitie, vyžadujúcim časovo náročnú prípravu a obávaným pohárom (iba 61% manažérov tam strávi viac ako 30 minút (Journal du Management).
- preskúmanie uložených kvantitatívnych kritérií , mnohí, ktorí sú len zriedka jednomyseľní z toho dôvodu, že nie vždy merajú realitu každodenného života jemnejšie ako matematickú rovnicu.
- nejednoznačnosť niekedy okolo diskutabilných kritérií správania až do takej miery, že viedli veľké skupiny k tomu, aby ich zástupcovia CHST alebo odborov žalovali. Napríklad: „prejavuje túžbu a vášeň pre dosiahnutie výsledkov, ukazuje teplo a empatiu vo vzťahoch, koná odvážne“. CAS * odsudzuje tieto odchýlky tam, kde je hranica medzi správaním a osobnosťou príliš tenká, a v skutočnosti robí kritérium nevhodným okrem toho, že je nebezpečné pre duševné zdravie.
- nedostatočná transparentnosť používania a prevádzky údržby s, vypovedal ANACT (2012). Nedostatočné porozumenie výsledku rozhovoru živí fámy a dezilúzie: napríklad fámy o kvótach klasifikujúcich zamestnancov podľa kategórií s cieľom obmedziť kariéru alebo zvýšiť. Tiež dezilúzia „každopádne nikdy nedostanem školenie, ktoré by som chcel, požiadal som o to 3 krát“.
- obchodný kontext: štrukturálna organizácia, aktuálne udalosti, komunikačné návyky a celková atmosféra môžu byť stresovými faktormi ovplyvňujúcimi vnímanie zamestnanca.
Toľko spojivových bodov, s ktorými sa musí manažér vysporiadať na pohovore, tvárou v tvár zamestnancovi v dopyte, ale skeptickému alebo dokonca „na stráži“; natoľko sa domnieva, že tento rozhovor môže vyzerať ako chopper a jeho výsledok nespravodlivosti.
Aký postoj má potom manažér?
Chcete zaistiť svojho zamestnanca tým, že chce rehabilitovať cnosti údržby? Riskoval by, že sa vyčerpá …
Sľubovať „nemožné“? "Uvidím, čo sa dá robiť" ? Riskuje, že nedostane od vlastnej hierarchie alebo HR, a ešte viac zvýrazní sklamanie zamestnanca.
Vzdať sa konečne tým, že budete viesť rozhovor „z princípu“? Potom to potvrdí predstavu zamestnanca, že je málo cenený.
Akt riadenia, aj napriek neistote.
Ak je teda kritizovaný samotný systém, proces hodnotiaceho pohovoru, nie je to pre manažéra nevyhnutné. Môže s tým urobiť niečo užitočné, keď sa zameria na to, aby dal zamestnancovi to, čo očakáva: uznanie, od jednotlivca k jednotlivcovi.
Uznanie, samozrejme, jeho talentu a schopností, ale aj prekročenie toho, čo škatule vo všeobecnosti nemerajú: úsilie vynaložené na dosiahnutie cieľa, „triky“ vynaložené na zvládnutie ťažkostí, skúsenosti so zlyhaniami a ich lekcie. ..
Potom pristúpte k jemnejšiemu a intímnejšiemu poľu jeho vnímania polohy, jeho prínosu tým, že súhlasíte, že s ním prediskutujete obavy, pochybnosti, dôvody nespokojnosti a spokojnosti.
Nájdite si čas na obchádzku jeho vízie práce, sveta a významu, ktorý v konečnom dôsledku dáva svojmu profesionálnemu životu.
Skúmajte s ním, čo ho motivuje, a ak ho nič nemotivuje, čo ho bude viesť k tomu, aby si svoju pozíciu poriadne držal. A zaväzujte sa len k tomu, čo je v jeho kompetencii.
Poviete si, že je to nereálne?
Je možné, že zamestnanec vyjde z pohovoru rovnako podozrivý zo systému. Úprimnosť a intelektuálna poctivosť manažéra sa však môže stať zdrojom dôvery hodného povšimnutia. Ako dôvod pre tých najskeptickejších spolupracovníkov vedieť, „pre čo človek pracuje“. A to by bol akt riadenia: aj v búrke by ste zachovali kvalitu vzťahu so svojim zamestnancom.
Zdroje
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- jednotlivec-rocny-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
O autorovi
nie 
Catherine BARBONOVÁ
Je spoluzakladateľom spoločnosti Excamino SAS od roku 1999.
Spoluzakladateľ / generálny riaditeľ Gymnase du Management od roku 2010 (značka Excamino SAS)
Lektor od roku 2001
* Univerzita v Paríži-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Doktorandská škola Vyššej normálnej školy v Cachane
* Doktorandská škola Univerzity v Paríži X Nanterre
Jeho profesionálna webová stránka: http://www.gymnasedumanagement.com/
