Rozhodovanie v zložitom a neistom prostredí zvyšuje riziko chyby v úsudku. Náš mozog je averzívny voči riziku. V organizáciách môže táto kognitívna zaujatosť uprednostňovať príliš opatrné a konformné profily manažérov. Kultúra rozhodovania spoločnosti je problémom výkonnosti, najmä ak je jej rast založený na schopnosti inovácií.
Rozhodovanie je ťažšie ako kedykoľvek predtým. Sociálne normy, ktoré stanovujú naše pravidlá správania, sa stali flexibilnejšími a rozšírili pole možností, ale aj pochybností a zodpovednosti. Objem informácií explodoval, pretože ľudstvo za posledné dva roky vytvorilo viac informácií ako za celú svoju históriu. Možnosti spotreby sa exponenciálne zvýšili … Henri Ford, zakladateľ rovnomennej automobilovej skupiny, pred druhou svetovou vojnou hovoril, že si môžete vybrať farbu auta, pokiaľ bude čierne. Dnes môže mať milovník jogurtu prístup k 280 referenciám o výrobkoch … Odvetvia činnosti tešia o niekoľko mesiacov novými hráčmi z novej ekonomiky celé sekcie ich trhu.
Pre spoločnosti je definovanie ich stratégie v neustále sa meniacom prostredí bezprecedentne zložité.
Vplyv averzie k riziku na rozhodovanie
Tvárou v tvár tejto zložitosti nám pokroky v neurovede pomáhajú lepšie porozumieť tomu, ako sa náš mozog rozhoduje. Mnoho emocionálnych alebo kognitívnych predsudkov ovplyvňuje naše rozhodnutia bez nášho vedomia: averzia voči rizikám, voči stratám, nadhodnotenie bezprostredných výhod, tendencia ku konformizmu, zaujatosť pri potvrdzovaní, podrobovanie sa autoritatívnym údajom … Averzia voči riziku je obzvlášť zaujímavá z pohľadu pohľadu na rozhodnutie . Účelom tohto mechanizmu je podporiť prežitie druhu: sme najopatrnejšími potomkami našich predkov, najohrozenejšími, ktorí často nežijú dostatočne dlho na prenos svojich génov.
Keďže rozhodnutie je riskovanie, táto zaujatosť môže generovať tri profily osôb s rozhodovacími právomocami v spoločnostiach:
Rozhodovateľ, ktorý sa vyhýba: je pštros tvárou v tvár problémom, aby sa nemusel rozhodnúť, ako ich vyriešiť, má tendenciu delegovať ťažké rozhodnutia na ostatných, nereaguje na požiadavky svojich spolupracovníkov, ktorí ho žiadajú, aby sa rozhodol … Tento postoj sa môže vyplatiť v organizáciách, kde je riskovanie sankcionované viac ako čakanie, je zhoda viac cenená ako výkon.
Hyperkontrolný rozhodovací nástroj: Aby sa znížilo riziko chýb, snaží sa zhromaždiť všetky dostupné informácie o tejto téme, odporúčania všetkých poradenských firiem atď. Môže sa tiež snažiť kontrolovať všetky rozhodnutia svojich zamestnancov tým, že ich požiada o validáciu. mikro rozhodnutí. Tento typ rozhodovacích orgánov riskuje, že sa rozhodne správne, ale príliš neskoro (napríklad uvedením dobrého produktu na trh, ale zaostáva za svojimi konkurentmi) alebo odradí od akejkoľvek iniciatívy v ich tíme.
Impulzívny rozhodovateľ: Aby znížil stres spojený s rozhodovaním, ponáhľa sa do akcie bez toho, aby si urobil čas na zhromaždenie názorov alebo urobil krok späť. S rizikom, že si cestou uvedomíte, že zvolený smer nie je správny a že sa musíme vrátiť …
Rutinizujte spätnú väzbu
Aby sa znížil vplyv zaujatosti k averzii k riziku, musia spoločnosti, a najmä tie, v ktorých je inovácia hlavným problémom, poskytnúť svojim tímom skutočnú záruku práva na chyby - pokiaľ to nie je ani dobrovoľné, ani sa opakujúce. HRD musia zabezpečiť, aby sa výkonnosť vyplácala viac ako zhoda, aby sa inovácia hodnotila viac ako súlad s postupmi. Kultúra rozhodovania organizácie sa prenáša v tréningových programoch pre manažérov, v kritériách oceňovania zamestnancov, v opakujúcich sa metódach reflexie ponaučení, ktoré je možné vyvodiť z našich skúseností (manažérsky seminár „Učte sa z vlastných chýb a úspechov“ ”, Relácie spoločného vývoja, spätná väzba po projekte, prezentácia klienta, rozpočtový proces atď.)
[Poznámka: Okrem príkazu na uprednostnenie konformného výkonu by sa mal rozvinúť aj tento bod: prečo sú HRD konformní? sú naozaj? Čo musia urobiť, aby prestali byť? Majú konkrétny manažérsky profil? atď. Musíme sa adresovať konkrétne HRD a profesionálom vo funkcii HR]
Spätná väzba na skúsenosti je rutinná v sektoroch, kde chyby majú za následok straty na životoch (armáda, letecká doprava, chirurgia atď.). Umožňujú poučiť sa zo skúseností, ťažiť z osvedčených postupov, verbalizovať vzťahové napätie, aby sa zabránilo ich degenerácii do konfliktu. Nie sú však dostatočne integrované do každodenných obchodných praktík alebo nie sú dostatočne integrované, pokiaľ ide o hľadanie niekoho, kto by vinil chyby, alebo písanie príručiek osvedčených postupov, ktoré budú zbierať prach na policiach. Americká psychologička Carol Dwecková sa domnieva, že jedným z kľúčových kritérií úspešného vzdelávania je naučiť dieťa chápať chybu ako príležitosť na pokrok. Čo keby to bolo tiež jedno z kľúčových kritérií manažérskej kultúry v službách kolektívneho výkonu?
Nadine sciacca
Autor - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca je hovorkyňa, mediátorka a výkonná trénerka.
Publikovala „Ako sa správne rozhodovať *“ vydavateľstva Marabout vo februári 2016 a je spoluautorkou článkov „Ako z našich emócií urobiť našich najlepších spojencov“ a „Vybral som si pozitívne vzdelávanie“.
Jeho webová stránka: www.mediation-cie.com
* K dispozícii u nášho partnera Amazon
