Byť „dobrým manažérom“ alebo prinajmenšom byť za neho považovaný, určite nie je dané každému. Navyše, očakávania, úlohy a súvislosti sú v posledných desaťročiach ešte nejednoznačnejšie a komplexnejšie. Základy samotnej riadiacej autority boli postupne prehodnocované, spochybňované a stále sú, najmä z dôvodu spoločenského, organizačného, kultúrneho a technologického vývoja.
A to spravidla bez toho, aby si to manažéri skutočne uvedomovali a boli sprevádzaní touto novou dynamikou a týmito zmenami. O to viac, že pojem autorita inherentný úlohe manažéra je viac implicitný než explicitný. Výsledkom je, že jeho obrysy sa v priebehu času stále viac a viac rozmazávali.
Niekoľko dimenzií v autorite
Autorita manažéra môže byť v skutočnosti založená na niekoľkých viac alebo menej označených dimenziách. Či:
- „hierarchický a kontrolný“ rozmer, ktorý doteraz prevládal od začiatku 20. storočia, a dôsledok pozície podriadenosti zamestnancov,
- „charizmatický“ a individuálnejší rozmer manažéra,
- rozmer týkajúci sa zručností, kompetencií a skúseností.
Okrem toho samotná otázka autority presahuje rámec manažéra. V tom zmysle, že to závisí aj od kultúry spoločnosti, jej organizácie a stále viac aj od spôsobov jej toku informácií, ako aj od vzniku nových požiadaviek zo strany zamestnancov.
Keď digitálny priemysel spôsobí revolúciu v autorite
Príklad riadenia a validácie dovolenky je v tomto bode symptomatický pre vývoj úlohy manažéra. Ak v minulosti manažéra špeciálne žiadali jeho zamestnanci a vo vzťahových interakciách, pokiaľ ide o plánovanie a rozvrhovanie dovolenky, dnes sa v mnohých spoločnostiach realita výrazne líši. Keďže organizácie takto postupne implementovali automatizované toky žiadostí o povolenie a overovania, koľko z nich sa teraz stretáva s procesmi, prostredníctvom ktorých zamestnanci podávajú svoje žiadosti priamo online bez toho, aby dochádzalo k určitým výmenám so svojim manažérom? Manažéri, ktorí sa tiež utopili v toku e -mailov, potom pre niektorých prechádzajú vedľa žiadostí o overenie a ocitnú sa v pripomienke HR, že neklikli včas na tlačidlo „overiť“. Alebo ešte horšie, ocitnú sa v prípade žiadostí považovaných za „štandardne overené“ v prípade absencie výslovného zamietnutia tvárou v tvár absencii ich zamestnancov na niekoľko dní voľna.
A čo pozícia manažéra, ktorý sa spolu so svojim tímom dostal do organizácií, ktoré sa stali maticami, čo umožňuje jeho zamestnancom vstupovať priamo do interakcií so svojimi zainteresovanými stranami. Je to bez ohľadu na ich postavenie v organizácii, najmä vďaka rozvoju projektových režimov a stále jednoduchším a spolupracujúcim komunikačným prostriedkom? Alebo manažéri, ktorí sa postupne vyrovnávajú so systémami interakcií a identifikácie schopností svojich zamestnancov, nezávisle od bežných tokov manažérskeho hodnotenia? Koľko manažérov sa teda pravdepodobne dozvie viac o svojich zamestnancoch prostredníctvom sietí a sociálnych médií, ako sú Linkedin, Viadeo, Twitter atď. že na základe nástrojov ľudských zdrojov zavedených v ich spoločnosti?
Nové výzvy pre manažérov
Aké držanie tela a prístup k rozvoju ako manažér v digitálnom veku? V reakcii na nové očakávania, ako aj so zreteľom na zmeny v pravidlách hry, kde vo svete, v ktorom sa informácie stali prístupnejšími, okamžitými a priečnejšími, je manažér stále menej v pozícii „pásu najvyšších“ distribúcia zdola a zdola nahor. Toľko nových realít, ktoré ju vedú k tomu, aby čelila novým problémom diferenciácie a stále viac sa zameriavala na iné manažérske prístupy, než na ktoré sa dovtedy opierala.
Prečo by sme teda v tejto perspektíve nemali začať jednoducho ako manažér tým, že sa znova spojíme so samotným a etymologickým významom pojmu autorita, a teda s myšlienkou „toho, kto rastie“, „kto núti ľudí rásť“ ???
Manažér sa tak stáva „katalyzátorom talentov“, „osloboditeľom potenciálu a iniciatív“, „medziľudským sprostredkovateľom“ v službách jednotlivca i kolektívu , vo svojej schopnosti rozvíjať spoluprácu, podporovať kreativitu, vyrovnávať sa s medziľudskými konfliktmi a uľahčovať podmienky pre motiváciu a odhodlanie. Inými slovami, toľko komponentov, ktoré sú obzvlášť vhodné pre legitimizáciu v súčasnej dobe, v očiach jej spolupracovníkov. A tak rozvíjať autoritu založenú na dôvere a vyplývajúcu v skutočnosti, prirodzenejšie, z kompetencií, schopností a správania zameraných na medziľudské vzťahy.
V každom prípade, Manažér schopný „zveľaďovať, rozvíjať a rásť“ svojich spolupracovníkov, svoj tím, bude dnes obzvlášť vzbudzovať priľnavosť a uznanie jeho spolupracovníkov, než manažér, ktorý uprednostňuje pozíciu kontroly a odkaz na svoje postavenie v organizácii, v prípad problémov . Navyše je vo všeobecnosti dobré, že pre nedostatok prirodzenej autority a uznávanej legitimity je u manažéra väčšia pravdepodobnosť, že sa dostane do „autoritárstva“, do obmedzení „ Som váš manažér, žiadam vás, aby ste to urobili, a je to tak … “. A v tomto prípade platí, že čím menej je manažérske rozhodnutie zamestnancom chápané a akceptované, tým menej je smerodajné, a preto si potenciálne vyžaduje implementáciu záväzných opatrení, aby bolo účinné.
Pusti
Faktom však zostáva, že dostať sa z hierarchického postoja v tomto nie je zásadne zrejmé, pretože to vyžaduje schopnosť pustiť sa a prekonať určité strachy, určité presvedčenia súvisiace s rolou človeka, jeho rolou, mocou a jeho umiestnením v organizácii. Najmä preto, že žijeme tiež v trochu „schizofrenickej“ ére. Toto kombinuje myšlienku, aby manažér v širšom zmysle akceptoval a umožnil zlyhanie, podporoval agilnejšie a inovatívnejšie prístupy v rámci svojich tímov a zároveň zostal v operačnom rámci riadenom podriadenosťou, čo de facto navodzuje rešpektovanie pravidiel a právomoci sankcií.
Toľko skutočností, ktoré vyžadujú, aby manažér stále viac rozvíjal svoju emočnú inteligenciu, svoju manažérsku odvahu a záujem lepšie spoznať svojich zamestnancov, aby lepšie porozumel ich motivačným faktorom, potrebám, silným stránkam, zodpovednosti, práci a potenciálom. . Kým pracuje stále viac na ignorovaní svojho ega, je na ňom, aby sa širšie otvoril myšlienkam členov svojho tímu, akceptoval ich nárast autonómie a ich individuálnych rytmov a integroval myšlienku, že mať manažérske ambície rozvoja svojich zamestnancov, je to príležitosť uvoľniť si čas, pravdepodobne uprednostňovať vlastný rozvoj a vlastnú evolúciu.
Nakoniec, nie je to už tak veľmi autorita v „hierarchickom“ zmysle, čo robí manažéra, ale je to naopak kvalita jeho riadenia, ktorá „je autoritatívna“ a ktorá je základom uznania, ktoré je možné dosiahnuť. mať spolupracovníkov. A čím viac sa digitálne interakcie rozvíjajú, tým je pre manažéra rozhodujúce byť skutočne v kontakte so svojimi zamestnancami a zameriavať sa na hodnotné ľudské interakcie.
