Najmenej dve z troch (70%) zmien sú zlyhaniami v MSP aj vo veľkých spoločnostiach. Termíny sa nedodržiavajú, rozpočet exploduje, očakávané výhody sa v skutočnosti nerealizujú alebo, čo je ešte horšie, zamestnanci ich odmietajú vynútením spätného sledovania.
V prípade MSP je však vplyv týchto zlyhaní oveľa väčší, vzhľadom na ich obmedzenejšiu finančnú kapacitu. Často ohrozujú svoju ziskovosť, keď to nie je celkom o ich prežití.
Na vysvetlenie tejto trochu beznádejnej situácie, ktorá pokračuje, bolo predložených mnoho dôvodov. Ale ten, kto je základom ostatných, je nepochybne taký vedúci vždy podceňujú zložitosť a riziká spojené so zmenou organizácie. To vedie k tomu, že zmeny často riadia na základe „ práca ako obyčajne “, Akoby to bola len rutinná činnosť, ktorá sa sčítava.
Organizačná zmena je pozorovateľný prechod z existujúcej situácie do inej, ktorá sa považuje za žiadanejšiu. Je to teda stredná cesta pre podnikanie. V závislosti od povahy, trvania a intenzity tejto cesty, ktorou sa budeme zaoberať, hovoríme o evolúcii, revolúcii alebo transformácii, čo samozrejme podmieňuje požadovanú úroveň riadenia.
Ako však správne poukazuje Peter Drucker, „ Reorganizácia je forma chirurgického zákroku; a dokonca aj malý chirurgický zákrok má riziká. [1] Organizácia sa navyše mení, pretože sa zmenili jej členovia. To znamená, že ľudia, často veľký počet, musia zmeniť svoje správanie a to nie je nikdy ľahké. To je pravdepodobne dôvod, prečo inteligentný stratég Winston Churchill povedal: „ Zmenu musíme vziať za ruku alebo si oddýchnuť, zmena nás vezme pod krk. »
Implementácia zmeny nie je nič iné ako rutina
Na jednej strane správa typov " práca ako obyčajne „Cieľom je zaistiť fungovanie podniku optimalizáciou operácií, produktivity, kvality ponúkaných produktov a služieb, vzťahov so spotrebiteľmi atď. To robia manažéri denne.
Na druhej strane má zmena za cieľ zmeniť spôsob, akým spoločnosť funguje, s cieľom udržať si konkurencieschopnosť v budúcnosti a prežiť. To je Vylepšujte sa alebo sa pozerajte dopredu, aby ste videli, ako sa bude vyvíjať podnikateľské prostredie, aby ho spoločnosť mohla využiť na rozvoj . Keď je zmena úspešná, zakorení sa a stane sa súčasťou „ práca ako obyčajne ».
Väčšinu času, zmena je multifunkčná a viacpriestorová. V skutočnosti často presahuje riadiacu štruktúru spoločnosti a vyžaduje si spoluprácu ľudí, ktorí zvyčajne nespolupracujú. Ešte dôležitejšie je, je to jedinečné. Spoločnosť za tie roky urobila mnoho zmien, ale každá má stále aspekty, ktoré sa líšia od ostatných. Zúčastnení ľudia, pridelené rozpočty, zapojené procesy, rozsah, kontext a vnútorná dynamika sa z času na čas líšia. V konečnom dôsledku je to činnosť, ktorá predstavuje oveľa väčšiu neistotu ako riadenie každodenných činností. Bez ohľadu na to, koľko plánovania a plánov robíme, neexistuje žiadna záruka, že nás dostanú tam, kam chceme.
Okrem toho, zmena je dočasná, zatiaľ čo každodenné riadenie je trvalou funkciou. V rozpore s " práca ako obyčajne »Ktorý je založený na dobre zavedených politikách, procesoch a postupoch, svojim pôvodným charakterom predstavuje veľké riziko a skutočnosť, že vždy zahŕňa veľa neznámych, vyžadujúcich veľkú vynaliezavosť pri jeho riadení. Okrem toho, zmena si vyžaduje investovanie ďalších vyhradených zdrojov, často veľmi významných, bez možnosti zaručiť ziskovosť, ako v prípade každodenných aktivít.
" práca ako obyčajne „Zaujíma ma výstupy a to predané výrobky a služby. Jeho cieľom je predovšetkým efektívnosť výrobného reťazca. Ten je ľahko merateľný, pretože výstupy sú hmatateľné a prítomné v krátkodobom horizonte. Toto je napríklad počet hamburgerov podaných v reštaurácii rýchleho občerstvenia.
Pokiaľ ide o jeho časť, zmena sa týka predovšetkým výsledky , teda výsledky, dopady, výsledok. Tieto sú oveľa ťažšie merateľné, pretože sú nehmotné a vyskytujú sa dlhodobejšie. Nás potom viac zaujíma celkový výkon výrobného procesu, jeho efektivita.
V prípade hamburgerov predaný počet málo hovorí o ziskovosti spoločnosti. Zmenu bude obzvlášť zaujímať s cieľom zvýšiť tržby a znížiť výrobné náklady. Cieľom bude zlepšiť vnímanie ľudí, ktorí konzumujú tieto hamburgery, najmä pokiaľ ide o ich kvalitu a schopnosť uspokojiť hlad.
V konečnom dôsledku, Na rozdiel od každodenného riadenia, ktoré sa vyznačuje kontinuitou a opakovaním, sa zmeny vyznačujú roztrhnutím, spolužitím a opakovaním. Skutočne, zmena najskôr znamená rozchod s minulosťou. Musíte robiť lepšie to, čo ste si mysleli, že sa vám už darí, alebo čo je ešte horšie, musíte robiť rôzne veci s novými metódami. To mätie a destabilizuje postihnutých a dokonca ich to vedie k pochybnostiam o ich schopnostiach.
Potom pre spolužitie, zmena znamená, že nová realita sa uchytí, pretože stará naďalej existuje. To nevyhnutne vedie k prepracovaniu a dodatočnému stresu pre postihnutých. Akoby to už nestačilo, rýchlosť a rozsah, v akom sa politické, ekonomické a sociálne prostredie mení, odsudzujú všetky spoločnosti, najmä inovatívne MSP, na opakujúce sa zmeny. Už teda nejde o to, aby sa zamestnanci prispôsobili jasne identifikovateľnej situácii, ale skôr o sériu zmien a otázok. Medzi mnohými z nich, ktorí si hovoria: „Zajtra sa to bude musieť urobiť znova!“, Sa tak vyvinul určitý cynizmus. "
Rozsah a povaha týchto rozdielov medzi „ práca ako obyčajne A zmena je dlhá cesta k vysvetleniu, že aj keď ste vo svojom podnikaní uznávaní ako mimoriadny manažér, budete ťažko dosahovať úspech zmeny, ak ju zvládnete ako každodennú riadiacu činnosť.
Zmena, skutočný projekt sám o sebe
Podľa definície je projekt dočasnou organizáciou, „jediným procesom, ktorý pozostáva zo súboru koordinovaných a kontrolovaných činností s dátumom začiatku a ukončenia a je vykonávaný s cieľom dosiahnuť cieľ v súlade so špecifickými požiadavkami, ako sú iba čas, náklady. a obmedzenia zdrojov “ (ISO10006) . Tu je dôležité nevykladať dočasné ako krátke. Projekt môže trvať niekoľko rokov, ale nemal by sa stať trvalou činnosťou spoločnosti. Preto je potrebné nastaviť dátum začiatku a ukončenia. Ak ciele nie sú do posledného dátumu splnené, napriek určitej dobe odkladu je potrebné projekt opustiť.
Latinský koreň tohto názvu je projekt , čo znamená „vrhnúť dopredu“. Vyvoláva to teda pohyb, trajektória, vzťah k priestoru a času. Na to, aby mohol existovať projekt, musí existovať východiskový bod, na ktorom sa dá začať napredovať za konkrétnym cieľom. Napríklad pre automobilku, ktorá vyrába tisíce automobilov denne, sa nazýva projekt, ak plánuje vyrobiť úplne nový typ vozidla. Akonáhle bude model navrhnutý a určené špecifikácie, potom sa začne vyrábať a projekt, ako aj jeho organizácia, budú musieť zmiznúť.
V tomto zmysle, projekt je „návrhom budúcnosti“, návrhom, ale zatiaľ nie je realizáciou. Je to vec alebo súbor vecí, ktoré ste sa rozhodli urobiť v danom čase s použitím zdrojov, ktoré sú rozpočtované a výsledkom je súbor výsledkov. Ale pozor, táto vec musí byť nová, niečo, čo sa nikdy nerobilo alebo nerobilo rovnakým spôsobom alebo v rovnakom kontexte.
Aký je zmysel použitia koncepcie projektu?
V skutočnosti je to zvyknuté systematizovať činnosť, všetky činnosti, ktoré sa majú vykonať na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Zahŕňa to zriadenie dočasnej ad hoc mikroorganizácie pozostáva z viac či menej dôležitej skupiny ľudí, ktorých jediným cieľom je realizácia projektu. Vylučuje, že je to niekto, kto sa mimochodom ocitne s touto zodpovednosťou, zlúčený s ostatnými, ktorí súvisia s každodenným riadením.
Projektový manažment ponúka metódy, dôslednosť a prístup, ktoré umožňujú vysporiadať sa s novosťou, jedinečnosťou, neznámym, neistotou a rizikom spojeným so sledovaním identifikovaného cieľa. Umožňuje kompenzovať nedostatok skúseností a predchádzajúcich postupov v súvislosti so sledovaným konkrétnym cieľom.
Preto je zrejmé, že projekt a zmena idú ruka v ruke a treba na ne myslieť spoločne. Implementácia zmeny, bez ohľadu na to, aká je malá, sa musí stať projektom. Musí byť riadený ako taký, pričom sa uistite predovšetkým, že:
- dotknutí chápu a akceptujú zmysel zmeny / projektu;
- každý má šancu a prostriedky na prispôsobenie sa;
- považuje sa zmena za dosiahnuteľnú;
- lídri idú príkladom, podporujú a sprevádzajú zmeny;
- miera úspechu zmeny je identifikovaná a známa všetkým.
Okrem toho, väčšina projektov zmien je dnes príliš zložitých na to, aby ich zvládol výlučne vrcholový manažment alebo aby spočívali na pleciach jednej osoby, bez ohľadu na to, ako charizmatické. Musíme zavolať riadiace výbory. Je dôležité nájsť zástupcov rôznych oddelení a dotknutý personál. Rovnako by mal zahŕňať ľudí oboznámených s obsahom zmien a ostatných s projektovým riadením.
V konečnom dôsledku, zmena je úspešná u ľudí, a nie proti nim. Rozhodujúca bude preto kvalita ich členstva a ich zapojenie. To vysvetľuje, prečo je čas vždy veľmi dôležitou dimenziou; čokoľvek je potrebné na zmenu štruktúr a procesov, ale ešte viac, aby sa ľudia dokázali prispôsobiť. Tento čas sa zvyčajne počíta najmenej v mesiacoch alebo dokonca rokoch. Na riadenie zmien veľmi dobre platí príslovie „Rím nebol postavený za deň“. Musíte prejsť niekoľkými fázami, pričom každá je dôležitejšia ako druhá.
Kľúče k úspešnému riadeniu zmien
Riadenie zmien je komplexný proces, ktorý sa líši podľa jedinečných potrieb každého podniku. Je potrebné použiť rôzne prístupy v závislosti od širokého spektra faktorov vrátane typu podnikania, cieľov zmeny, ako aj vnútorného a vonkajšieho prostredia.
Ako však výstižne upozorňuje guru pre medzinárodný manažment zmien John Kotter: „ Z úspešnejších prípadov je najvšeobecnejšie ponaučenie, že proces zmeny prechádza sériou fáz, ktoré si spravidla vyžadujú značný čas. Vynechávanie krokov vytvára iba ilúziu rýchlosti a nikdy neposkytuje uspokojivé výsledky. Pokračuje ešte dôležitejšou správou: „ Robenie zásadných chýb v ktorejkoľvek z fáz môže mať zničujúci vplyv, spomalenie dynamiky a negáciu ťažko vydobytých ziskov. »
Nasledujúca grafika identifikuje a ukazuje usporiadanie týchto fáz.
Prvým dôležitým bodom, ktorý je potrebné poznamenať, je, že k trom fázam, ktoré sa zvyčajne nachádzajú vo väčšine modelov, rozmrazovanie-zmena-zmrazenie, sme pridali fázu zakorenenia. V tejto fáze si túto zmenu začala osvojovať drvivá väčšina ľudí. Dosiahli sme prah bez návratu a teraz hovoríme skôr o operačnom režime, ako o jeho zmene.
Musíme však tlačiť ďalej a pracovať na tom, aby zamestnanci plne integrovali nové správanie, nové postupy tak, aby primerane plnili svoje úlohy a rešpektovali štandardy stanovené ich pracovnou skupinou. To sa deje na individuálnom a miestnom základe. Zmena musí byť inštitucionalizovaná, musí byť súčasťou organizačných zásad. Práve v tejto fáze sa realizuje väčšina očakávaných prínosov zmeny.
Druhým prvkom, ktorý je potrebné poznamenať, je usporiadanie týchto fáz, ktoré začínajú zdola nahor. To sa robí účelovo, aby sa ukázalo, že každý musí sedieť na úspechu predchádzajúceho. Naliehavosť alebo nedostatok času preto nikdy nie sú platnou výhovorkou na vynechanie jednej alebo viacerých fáz tohto procesu. Platí teda pravidlo, že: zanedbajte realizáciu jednej z týchto fáz a …
Ak sa chcete dozvedieť, ako vykonať každú z týchto fáz, môžete sa obrátiť na sprievodcu. Úspešná zmena: Mobilizujte a podporte zamestnancov . Nájdete tu tiež sériu notebookov, každý venovaný skupine zainteresovaných strán. Sú v ňom uvedené jeho zodpovednosti a konkrétne úlohy, ktoré mu pri vykonaní zmeny pripadajú. Predkladajú sa aj listy s pokynmi, z ktorých každý je venovaný jednej z oblastí intervencií pri riadení zmien, konkrétne: komunikácii, organizačnej kultúre, školeniu, vedeniu projektového tímu, projektovému manažmentu, manažmentu, riziku, prechodovému manažmentu, vedeniu a angažovanosti zamestnancov.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Tasks, Responsencies, Practices, HarperBusiness, s 549.
