„Ročný rozhovor“ … čo to pre vás znamená?
Zvláštny moment? Potešenie ? Ročný obrad? „Slávnostný“? Povinná pasáž? Uložené číslo? „Nebezpečné“ cvičenie? Nepríjemné cvičenie? Úloha? Formalita? … Vektor motivácie, odhodlania? Vektor demotivácie, stresu? Niečo užitočné? Zbytočné? Pridaná hodnota? Kontraproduktívne? Potrebné? Časovo náročné? To je lepšie ako nič? Atď.
V každom prípade tu je asociácia 2 slov, ktorá v konečnom dôsledku pokrýva množstvo vnemov, realít, postupov, foriem, problémov, postupov, implementácií atď. Ak je to len vtedy, keď vezmeme do úvahy aj rôzne doplňujúce sa názvy, ktoré môže mať podľa spoločností a myšlienkových rámcov: Výročný rozhovor s hodnotením, hodnotením, výkonom, cieľmi, pokrokom, výsledkami atď.
Cvičenie široko používané v spoločnostiach
Napriek tomu, že to nie je zo zákona povinné, dnes sa to vo firmách bežne praktizuje. Minimálne v tých, ktoré vzhľadom na svoju pracovnú silu štruktúrovali svoje riadenie ľudských zdrojov a postupne do procesu zaradili proces hodnotenia a výmeny medzi hierarchickými a podriadenými.
Napriek svojmu zovšeobecňovaniu a opakovaniu vyššie uvedených evokácií - ktoré môže potenciálne vzbudiť na manažérskej aj riadenej stránke - sa správa k výročnému rozhovoru v praxi veľmi často vyskytuje: „Milujem ťa, ja. Už nie“.
To sa má predovšetkým „umiestniť“ medzi ľudskú potrebu individuálneho uznávania a metódy hodnotenia, ktoré sú vo všeobecnosti požičané zo subjektivity, alebo dokonca komplikované viac či menej vágnym vzťahom k rozmerom odmeňovania a zvyšovaniu rozpočtov.
V tomto je tiež užitočné mať na pamäti, že logika vlastná každoročnému rozhovoru je súčasťou globálnejšej dynamiky organizačných základov vytvorenej pred niekoľkými desaťročiami. Takže vo fáze s pyramidálnymi charakteristikami, kaskádovými variáciami cieľov v rámci rôznych hierarchických vrstiev a v pracovnom rámci, ktorý je založený predovšetkým na postulátoch plánovania, dohľadu a kontroly.
Preto dnes, v dobe štruktúr, ktoré sa stali maticami, prierezových organizácií a projektov, modulárnejších, flexibilnejších, agilnejších a vzdialenejších vzťahov spolupráce, ktorých cieľom je reagovať na zmeny a prehodnocovania stále trvalejších, Nie je načase predstaviť si nové prístupy, postoje, nástroje, aby sme prekročili hranice ročných pohovorov, ako sa stále praktizujú vo veľkej väčšine spoločností?
V skutočnosti je myšlienka výmeny typu „každoročná fotografia“ stále globálne kompatibilná s nepretržitým a zrýchleným tempom rozvoja spoločností, ich konkurenčného prostredia a zamestnancov, ktorí stále menej hľadajú zmysel vo vzťahu k stratégiám pochopil?
Navyše, v primárnom zmysle a v jeho kontexte, hovorenie o rozhovore vyvoláva pojem výmeny, diskusie, „privilegovaného momentu“; nepredstavila však jeho ročná povaha skutočnosť a význam, ktorý je bližší pojmu „údržba“, „generálna oprava“? Inými slovami, pojem údržba, ako napríklad „údržba vozidla“? : Rozhovor, ktorý funguje ako „12 -mesačný“ prehľad toho, čo funguje a čo je potrebné medzi dnešným a nasledujúcim pohovorom zmeniť?
Aké cesty činnosti, vývoja a zlepšovania však v každom prípade spĺňajú to, čo treba?
Aké sú potreby podniku, organizácie?
V skutočnosti je to veľmi často a vo veľkej väčšine otázka formalizácie, vysledovateľnosti, konsolidácie údajov, mapovania, spätnej väzby k informáciám, ktorá okrem iného umožňuje, a viac -menej priamo, pýtať sa na základy rozpisov rozpočtu. a rozhodovanie.
Je pravda, že rozhovor je veľmi správne podaný z pohľadu HR a ideálne ako okamih pre diskusie, hodnotenia, príležitosť uvažovať o budúcnosti, definovať nové ciele alebo dokonca v niektorých prípadoch zvážiť priania v oblasti rozvoja a potreby školenia. na budúci rok a pod. Na to je v zásade „ušľachtilá“ myšlienka, a to podpora riadenia v tomto cvičení poskytovaním formulárov a ďalších rámcových a vstupných nástrojov. Aké sú však v praxi a v praxi monitorovacie ukazovatele spojené s každoročnými rozhovormi?
Kvalitatívne opatrenia záujmu, spokojnosti, pridanej hodnoty a manažérskych výhod rozhovorov, pokiaľ ide o motiváciu, angažovanosť? Konkrétne konsolidácie budúcich cieľov, cielené výkony a akčné plány skutočne monitorované a spochybňované atď. ?
Alebo prozaickejšie a v najlepšom prípade kvantitatívne opatrenia týkajúce sa počtu uskutočnených pohovorov (bez ohľadu na kvalitu a pozitívny alebo negatívny vplyv na zamestnancov)? Grafy štatistických rozdelení hodnotení a spolupracovníkov?
Áno, pred niekoľkými desaťročiami, keď boli pôvodne pohovorové procesy implementované, ich bolo možné implementovať iba prostredníctvom formalizačného prístupu založeného na výhradnom použití dokumentov. Papierové formuláre musia byť vyplnené ručne. Ťažkopádny proces, ktorý sám de facto ovplyvňuje frekvenciu údržby a jej ročnú prevádzku s nevyhnutným prepracovaním. A potom sa spoločnosť vždy snažila splniť svoje potreby formalizácie, konsolidácie, vysledovateľnosti a informačnej spätnej väzby a začala podporu automatizovať. To bez toho, aby bolo nevyhnutné prehodnotiť prístup a proces. Ročný rozhovor 1.0 tak v zásade prinúti manažéra a spolupracovníka vyvinúť sa z hodnosti „znalca“ na pozíciu „operátora zadávania údajov“, pričom predovšetkým uľahčí konsolidáciu a kapacitu spoločností v dostatočnom predstihu pred uvedením na trh. snadnejšie vypočítať ich ukazovatele miery dosiahnutia a distribučné krivky hodnotenia.
Údržba 2.0
Ale dnes, vo veku sociálnych sietí, konverzačné, online hodnotenia každého v reálnom čase, riešenia pre každého od každého, riešenia v režime SAAS, web 2.0, nebolo by konečne načase prehodnotiť prístup k ročnej údržbe, získať na jednoduchosti, plynulosti, svižnosti , a priblížiť sa k potrebám zamestnancov relevantnejším spôsobom tak, že prekročíte hranice tohto každoročného osobného stretnutia?
Takže, čo sa týka potrieb zamestnancov, čo s tým? Môžeme zvážiť prinajmenšom dva typy, ktoré nie sú najmenšie z hľadiska ich úlohy z hľadiska motivácie a odhodlania: Potreby uznania a potreby „bezpečia“ a objasnenia z hľadiska perspektív a projekcií.
V tomto ohľade údržba sama osebe a v akejkoľvek teórii určite uspokojí tieto potreby v najlepšom prípade, akokoľvek obmedzene. Prečo obmedzený? Na začiatok, pretože spätná väzba, a teda uznanie (či už pozitívne alebo menej), pochádza iba z jednej perspektívy a vnímania, a to manažéra. Navyše, keďže každoročný rozhovor sa zameriava a formalizuje hodnotenie, v skutočnosti zahŕňa výmenu na základe úsudku vykonaného ľudskou bytosťou, a teda navodenie všetkej subjektivity, ktorá s ním potenciálne môže byť spojená. „Hodnotiť“ je tiež odvodené z latinského „Valor“, hodnoty, inými slovami ide o „určenie hodnoty“ spolupracovníka, jeho prínosov, dosiahnutia jeho výsledkov atď. Ak čisto analógiou vezmeme do úvahy množstvo hodnôt, ktoré môžu potenciálni kupujúci poskytnúť produktu alebo službe, dokážeme si ľahko predstaviť, ako by bolo bez spoločného meradla zložité stanoviť objektívnu a spoločnú hodnotu na oboch stranách. ľudský register, čo viac, ak je tiež „koncentrovanejší“ konkrétnejšie pri príležitosti udalosti, ktorej frekvencia a formalizácia je každoročná.
Nakoniec, pokiaľ ide o potreby bezpečnosti a objasnenia z hľadiska individuálnych perspektív a prognóz, v kontexte projektov a príspevkov, ktoré sú stále viac ovplyvňované stále neistým prostredím, ktoré je stále možné uspokojiť aj s „odpoveďami“, ďalšie úvahy a každoročné „prerámcovanie“?
Dnes dostupné prostriedky, ktoré presahujú papierové formuláre a automatizáciu v režime 1.0, umožňujú iné prístupy, a to jednak v myšlienke dôsledného prehodnotenia spôsobov každoročného pohovoru, jeho postupu, jednak v postupnejšom prispôsobovaní jeho manažérskych postupov v rámci existujúci rámec. Čo keby sme experimentovali s novými prístupmi s cieľom objektivizovať hodnotenie kolaboratívnejšie a zdieľanejšie? Snažíte sa plynulejšie vyhladzovať spätnú väzbu a podporu svojich zamestnancov v reakcii na vývoj a nové zmeny „v priebehu času“? Prijatím spôsobu riadenia, prevádzky, interakcií a formalizácie v lineárnejšom, pravidelnom, konverzačnom a iteračnom režime? Všetky tieto prvky zaručujú lepšie medziľudské vzťahy, rozvoj zvýšenej dôvery, pocitu motivácie a nasadenia.
