Odborníci oceňujú rozvoj čo najširšieho konsenzu medzi zainteresovanými stranami, ale často to ukladajú aj zákony alebo sú súčasťou štandardných zmlúv rôznych darcov. Hovoríme o spoločnom rozhodnutí alebo projekte štíhly manažment , spoločensky zodpovedné spoločnosti, vyjednané riadenie, sociálna akceptovateľnosť, udržateľný rozvoj, optimalizácia verejnej akcie atď.
Aj keď organizácie chcú získať certifikáciu kvality ISO, musia preukázať, že problémom rozumejú a berú ich na vedomie [1] zainteresované strany vo všetkých svojich rozhodnutiach a aktivitách. To nie je veľmi prekvapujúce, pretože ako môžeme o sebe tvrdiť, že sme kvalitní, bez ohľadu na uhol pohľadu, očakávania a predovšetkým jedinečné znalosti každého záujemcu.
Pod zainteresovanou stranou alebo zainteresovanou stranou máme na mysli osobu alebo skupinu, organizovanú alebo nie, internú alebo externú voči spoločnosti, ktorá môže buď ovplyvniť rozhodnutie alebo činnosť, alebo byť ovplyvnená alebo sa považovať za ovplyvnenú (ISO9001). Táto posledná zmienka " cítiť sa dotknutý »Odkazuje priamo na vnímanie, ktoré je v zásade nekontrolovateľné držiteľom súboru. Navyše, kto hovorí, že vnímanie hovorí, že personalizovaná a konkrétna reprezentácia okamžite vytvára emócie, emocionálne reakcie.
Riadenie konsenzom zďaleka nie je rozšírenou praxou
Len málo ľudí s rozhodovacou právomocou alebo podniky majú formálny prístup k interakcii so zainteresovanými stranami s cieľom dosiahnuť účinný konsenzus. Nechajte ich, nech vám ukážu svojho sprievodcu alebo pokyny, ako to urobiť, a uvidíte, že ich tváre sú roztiahnuté!
Väčšinou sa každý spolieha na svoj talent komunikátora a vedenia, aby sa pokúsil zapojiť zainteresované strany. Aj keď sú veľmi užitočné, medziľudské schopnosti zďaleka nepostačujú. Práve to nepochybne pomáha vysvetliť, prečo sa proces takmer vždy začína príliš neskoro, pri identifikácii alebo propagácii riešenia a nie pri definovaní problému alebo projektu tak, ako by mal. Napriek tomu aj Albert Einstein trval na tom, že správne riešenie spočíva v postavení problému a jeho formulovaní. Ide ďalej tým, že tvrdí, že problém bez riešenia a problém sú zle postavené.
Na druhej strane, ako ho definuje McEwan (1996), účinný konsenzus je kolektívny názor dosiahnutý skupinou, ktorej členovia navzájom komunikujú a podporujú sa. V tejto atmosfére, kde vládne dôvera a vzájomný rešpekt, každý má pocit, že môže ovplyvniť rozhodnutie, projekt . Nepochybne takýto konsenzus vyžaduje spoluvytváranie formulácie problému, ktorý musí byť modelovaný podľa záujmov každej zainteresovanej strany.
Manažment PRE zainteresované strany
Crozier (2014) aj Cyert a March (1992) jasne ukázali, že zainteresované strany majú odlišné, takmer vždy nezlučiteľné záujmy. To vysvetľuje, prečo je spoločnosť oblasťou vplyvových hier a mocenských vzťahov. V tomto zmysle ho možno definovať iba ako súbor koalícií.
Na to, aby sa dosiahol efektívny konsenzus a aby sa vzbudil záväzok zainteresovaných strán, vždy nepriamy, je nevyhnutné riadiť sa ZA nich a nesnažiť sa ich riadiť tak, ako to vidíme väčšinu času. Skutočne je utopické veriť, že človek môže ovládať svoje konkrétne problémy, riadiť ich alebo ich dokonca ovplyvniť. To je často dôvod, prečo si človek myslí, že je možné ich zmobilizovať prijatím reaktívneho prístupu zameraného na zníženie negatívnych vplyvov s cieľom bojovať proti ich odporu alebo vyvinúť určitý špecifický konsenzus, pokiaľ ide o riešenie, ktoré môže byť iba umelé. Ešte dôležitejšie je, že akýkoľvek pokus nadviazať kontakty so zainteresovanými stranami na tomto základe vytvára opakujúce sa negatívne vnímanie, ktoré je mimoriadne ťažké zmeniť.
Je lepšie proaktívne ich zapojiť a posilniť. Rozhodnutia a projekty musia byť výsledkom rokovaní vedených vedúcimi predstaviteľmi, ktorí zohrávajú úlohu sprostredkovateľa a sprievodcu a ktorí riadia ZAINTERESOVANÉ strany. Namiesto toho, aby sme sa zamerali na dodržiavanie pravidiel tým, že sa ich pokúsime prinútiť k spolupráci, zameriavame sa na výsledok a uistite sa, že vezmeme do úvahy ich konkrétne problémy.
Nejde teda o jednoduchú identifikáciu zainteresovaných strán, spochybnenie ich problémov a vnímania, ale o začatie dialógu, vyjednávania s každým s cieľom dospieť k formulácii problému, ktorý si dokáže prispôsobiť. Je to založené na modeli riadenia, ktorý podporuje kultúru vzťahov so zainteresovanými stranami, ktorá sa stáva mimoriadne efektívnym kapitálom úspechu. Je to koncepcia založená na konštruktívnych rokovaniach, v rámci ktorých zabezpečujeme, aby každý našiel svoj záujem spolupracovať. Takýto kolektívny záväzok je navyše zásadný pre vznik kreatívnych riešení.
Metóda na dosiahnutie efektívneho konsenzu
Účelom metódy formulácie problému je presne vyvinúť účinný konsenzus. Skutočne je to otázka vykonania postupu analýzy problematickej situácie ako je to v teréne zažité a vnímané s cieľom pomôcť zainteresovaným stranám identifikovať zastúpenie, ktoré môže zdieľať každý z nich, a tým vytvoriť záväzok k jeho vyriešeniu.
Rôzne fázy postupu sú uvedené v grafe nižšie.
Okamžite vidíme, že tento prístup vylučuje určité a priori kontraproduktívne, ako napríklad:
- Pred preskúmaním povahy a reprezentácie problému zhodnotte.
- Porovnajte s inými experimentmi a hľadajte podobnosti na úkor jedinečných a špecifických aspektov problému.
- Pristupujte k problému skôr na základe toho, čo je zrejmé, než aby ste identifikovali, čo to je.
- Riadte rozhodnutie, ako optimalizovať jeden cieľ, pričom ignorujte skutočnosť, že akýkoľvek problém zahŕňa viac ako jeden.
- Skúste problém zjednodušiť, aby bolo jednoduchšie ho vyriešiť.
- Dajte dôraz na výber riešenia, nie na formuláciu, pod zámienkou, že už viete, v čom je problém.
- Zvážte prinútenie zainteresovanej strany, aby stlmila svoju pozíciu, strategické problémy alebo moc.
Každý rozhodovací orgán, ktorý súhlasí s jedným alebo druhým, bude mať problémy s realizáciou sľúbeného účinného konsenzu. Formulácia problému má skutočne za cieľ poukázať na všetky dimenzie problematickej situácie a stanoviť jej históriu, pričom osobitnú pozornosť venuje kontroverziám, ktoré sa týkajú obsahu a významu faktov. Mali by sa vziať do úvahy všetky uhly pohľadu, bez ohľadu na rozdiely alebo dokonca rozpory. Je potrebné vyhnúť sa pasci efektivity pri rýchlej identifikácii riešenia za každú cenu.
Ešte dôležitejšie je, ak nie je dôležitejšia kvalita procesu, ako dospieť k tejto zdieľateľnej formulácii problému, ako jeho obsah. Skutočne sa posudzuje hodnota riešenia a posteriori ; je to dobré, pretože to fungovalo; pretože to určite vyriešilo problém. Fungovalo to, pretože nasledujúci postup presvedčil každú zo zainteresovaných strán, aby sa k tomu odhodlala.
Samozrejme, vysvetlenie každého z nich tu bude trvať príliš dlho. Na tento účel som vydal veľmi podrobného sprievodcu, ktorý vám ponúka podporu počas celého procesu. Je to veľmi pragmatické, najmä na základe konkrétneho príkladu, ktorý môžete nasledovať.
[1] Čo si myslí, že musí stratiť alebo získať
Autor - Yves -C GAGNON -
Yves-C. je konzultantom v oblasti manažmentu zmien a riadenia technológií (MIS).
Najprv bol senior manažérom v rôznych spoločnostiach, ako aj senior konzultantom v medzinárodnej audítorskej a poradenskej firme. Následne sa vydal na dráhu univerzitného profesora, kde navrhol rôznych sprievodcov manažmentom. To ho viedlo k prezentácii mnohých konferencií, dizajnu a niekoľkým odborným školeniam, ako aj pôsobeniu ako medzinárodný kouč a konzultant.
Jeho profil na LinkedIn
Jeho najnovšie knihy *:
