Metóda VRIO: vedieť, ako posúdiť svoje strategické kapacity

Jedna z fáz strategickej diagnostiky spočíva v vyhodnotení jej vnútorných zdrojov s cieľom identifikovať zdroje konkurenčnej výhody. Metóda VRIO je navrhnutá tak, aby splnila tento cieľ poskytnutím rámca na analýzu strategických schopností spoločnosti.

Čo je to model VRIO?

Všetko sa to začalo v roku 1991. Jay Barney, profesor strategického manažmentu, popisuje model VRIN (v článku „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage“), ktorého účelom je definovať charakteristické schopnosti, ktoré sú zdrojom konkurenčnej výhody. Neskôr, v roku 1995, ten istý autor vylepšil svoj model. Integráciou organizačnej dimenzie sa VRIO stáva VRIO.

Skratka VRIO znamená:

  • V : Hodnota => hodnota vytvorená pre spoločnosť a trh
  • R. : Rarita => vzácnosť návrhu
  • Ja : Napodobiteľnosť => riziko napodobnenia
  • O : Organizácia => výkonnosť Organizácie v tejto oblasti

Metóda pozostáva z preskúmania 4 dimenzií v poradí podľa písmen skratky s cieľom posúdiť, ako sú zdroje a schopnosti spoločnosti umiestnené na každom z nich. Model ponúka strategickú diagnostickú mriežku, ktorú je možné použiť priamo na posúdenie jej silných stránok (pozri SWOT analýzu) prostredníctvom internej diagnostiky.

Prehľad kľúčových definícií

  • A zdroj je hmotným majetkom (výrobné prostriedky, usadenie sa v krajine atď.) alebo nehmotným majetkom (značka, patent atď.).
  • A zručnosť je know-how alebo súbor know-how koordinovaný vo forme procesu (marketing, výroba, manažment atď.), ktorý využíva alebo využíva zdroje.
  • The strategická schopnosť Spoločnosť pozostáva zo zdrojov a zručností, ktoré používa na zabezpečenie svojej udržateľnosti a rozvoja. Poskytuje spoločnosti dlhodobé konkurenčné výhody.
  • The kľúčové faktory úspechu (FCS): tieto prvky je potrebné zvládnuť, aby ste vyhrali trh tvárou v tvár konkurencii. Ide o exogénne faktory.
  • The konkurenčné výhody : keď firma nielenže ovláda fcs, ale robí to lepšie ako konkurencia, má konkurenčnú výhodu.

Význam 4 rozmerov modelu VRIO

V - hodnota

Prvým bodom je skontrolovať, či uvažované zdroje a zručnosti vytvárajú hodnotu pre spoločnosť A pre zákazníka.

Pre spoločnosť sa dimenzia „Hodnota“ premieta do schopnosť využiť príležitosť alebo ovládať hrozbu . Zdroje a zručnosti sú tiež cenné, ak prinášajú z pohľadu zákazníka optimálny pomer kvalita / cena hraním na jeden alebo druhý termín divízie. Napríklad zvýšením diferenciácie s cieľom maximalizovať vnímanú kvalitu. Alebo prijatím veľmi konkurencieschopných cien v porovnaní so súťažou o kôš funkcií zhodných s tým, čo sa bežne praktizuje.

Štúdia hodnotového reťazca je vhodným nástrojom na vykonanie tejto analýzy. Identifikuje zdroje hodnoty v rámci všetkých procesov implementovaných na nákup, výrobu a doručenie ponuky zákazníkom.

R - Vzácnosť

Je to otázka obmedzených kapacít, keď zdroje a schopnosti má jeden alebo málo aktérov v sektore činnosti.

Táto vzácnosť existuje, keď je veľmi ťažké získať predmetné prvky. Napríklad jedinečné know-how získané mnoho rokov, ktoré si vyžaduje skúsenú zručnosť, s ktorou sa stretávame pri určitých mechanických činnostiach. Alebo patent blokujúci všetkých nových účastníkov.

I- Imitability

Vyhodnotenie tohto bodu sa týka schopnosti konkurenčných spoločností napodobňovať duplikáciou zdroja alebo zručnosti v hre. To platí aj pre predloženie nahraditeľnej ponuky.

Veľmi nákladná napodobňovacia stratégia pre ostatných konkurentov posilňuje konkurenčnú výhodu.

Existuje niekoľko dôvodov, prečo môže byť schopnosť nenapodobiteľná, ako napríklad:

  • Komplexná akumulácia know-how. Je potom ťažké rozlíšiť, čo skutočne prispieva k úspechu. Mnoho spoločností zažilo zlyhanie v názore, že stačilo na získanie zdrojov a know-how vyzvať lídra na mieste už roky …
  • Jedinečná firemná kultúra, ktorá bola vybudovaná v priebehu rokov, vstupom a výstupom jednotlivcov, konkrétnymi interakciami, živými udalosťami …

O - Organizácia

Tento posledný rozmer sa týka využívania zdrojov a zručností organizáciou. Ide najmä o to, ako riadiace a informačné systémy, ale aj štruktúra integrujú a rozvíjajú predmetné strategické kapacity.

Implementácia metódy VRIO

Použitie tohto nástroja je jednoduché. Pre danú strategickú kapacitu je potrebné klásť si otázky pre každú dimenziu modelu. Príklady otázok:

  1. Akú hodnotu má strategická kapacita?
  2. Je to zriedkavé? Unikátny na trhu?
  3. Je veľmi ťažké napodobniť alebo nahradiť?
  4. Umožňuje organizácia spoločnosti čo najlepšie využitie tejto kapacity?

Odpovede na tieto otázky umožňujú kvalifikovať strategický záujem kapacity:

  • Konkurenčná nevýhoda : ak daná kapacita nevytvára hodnotu, potom vyvstáva otázka jej zachovania v prípade, že už bola využitá. Ak je cieľom tejto diagnózy posúdiť jej strategické kapacity na dosiahnutie jej cieľov, je zrejmé, že ten, kto nevytvára hodnotu, nie je pákou, na ktorú sa dá spoľahnúť. V niektorých prípadoch to môže byť dokonca slabosť: príliš drahé za akýkoľvek príspevok, poškodzujúce imidž značky atď.
  • Konkurenčná neutralita : zdroj alebo zručnosť, ktorá prináša trhu hodnotu, ale v skutočnosti nevyčnieva z toho, čo robí konkurencia. Spoločnosť sa v tomto registri neodlišuje.
  • Dočasná konkurenčná výhoda : napriek tomu, že ide o hodnotu, ktorá umožňuje odlíšiť sa od konkurencie, predmetná kapacita zostáva krehká, pretože je ľahko napodobiteľná alebo nahraditeľná. Vytvorená výhoda je krátkodobá, možno strednodobá, ale z dlhodobého hľadiska pravdepodobne stratí svoju jedinečnosť.
  • Nevyužitá konkurenčná výhoda: napriek všetkým vlastneným cnostiam (tvorca hodnoty, vzácny, ťažko napodobniteľný), ak organizácia nie je v stave využiť ju naplno (efektívnosť postupov, výkonnosť procesov atď.), stráca záujem.
  • Podstatná konkurenčná výhoda : splnením 4 hodnotiacich kritérií má kapacita všetok potenciál predstavovať skutočnú, výraznú a trvalú konkurenčnú výhodu.
wave wave wave wave wave