Jedna z fáz strategickej diagnostiky spočíva v vyhodnotení jej vnútorných zdrojov s cieľom identifikovať zdroje konkurenčnej výhody. Metóda VRIO je navrhnutá tak, aby splnila tento cieľ poskytnutím rámca na analýzu strategických schopností spoločnosti.
Čo je to model VRIO?
Všetko sa to začalo v roku 1991. Jay Barney, profesor strategického manažmentu, popisuje model VRIN (v článku „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage“), ktorého účelom je definovať charakteristické schopnosti, ktoré sú zdrojom konkurenčnej výhody. Neskôr, v roku 1995, ten istý autor vylepšil svoj model. Integráciou organizačnej dimenzie sa VRIO stáva VRIO.
Skratka VRIO znamená:
- V : Hodnota => hodnota vytvorená pre spoločnosť a trh
- R. : Rarita => vzácnosť návrhu
- Ja : Napodobiteľnosť => riziko napodobnenia
- O : Organizácia => výkonnosť Organizácie v tejto oblasti
Metóda pozostáva z preskúmania 4 dimenzií v poradí podľa písmen skratky s cieľom posúdiť, ako sú zdroje a schopnosti spoločnosti umiestnené na každom z nich. Model ponúka strategickú diagnostickú mriežku, ktorú je možné použiť priamo na posúdenie jej silných stránok (pozri SWOT analýzu) prostredníctvom internej diagnostiky.
Prehľad kľúčových definícií
- A zdroj je hmotným majetkom (výrobné prostriedky, usadenie sa v krajine atď.) alebo nehmotným majetkom (značka, patent atď.).
- A zručnosť je know-how alebo súbor know-how koordinovaný vo forme procesu (marketing, výroba, manažment atď.), ktorý využíva alebo využíva zdroje.
- The strategická schopnosť Spoločnosť pozostáva zo zdrojov a zručností, ktoré používa na zabezpečenie svojej udržateľnosti a rozvoja. Poskytuje spoločnosti dlhodobé konkurenčné výhody.
- The kľúčové faktory úspechu (FCS): tieto prvky je potrebné zvládnuť, aby ste vyhrali trh tvárou v tvár konkurencii. Ide o exogénne faktory.
- The konkurenčné výhody : keď firma nielenže ovláda fcs, ale robí to lepšie ako konkurencia, má konkurenčnú výhodu.
Význam 4 rozmerov modelu VRIO
V - hodnota
Prvým bodom je skontrolovať, či uvažované zdroje a zručnosti vytvárajú hodnotu pre spoločnosť A pre zákazníka.
Pre spoločnosť sa dimenzia „Hodnota“ premieta do schopnosť využiť príležitosť alebo ovládať hrozbu . Zdroje a zručnosti sú tiež cenné, ak prinášajú z pohľadu zákazníka optimálny pomer kvalita / cena hraním na jeden alebo druhý termín divízie. Napríklad zvýšením diferenciácie s cieľom maximalizovať vnímanú kvalitu. Alebo prijatím veľmi konkurencieschopných cien v porovnaní so súťažou o kôš funkcií zhodných s tým, čo sa bežne praktizuje.
Štúdia hodnotového reťazca je vhodným nástrojom na vykonanie tejto analýzy. Identifikuje zdroje hodnoty v rámci všetkých procesov implementovaných na nákup, výrobu a doručenie ponuky zákazníkom.
R - Vzácnosť
Je to otázka obmedzených kapacít, keď zdroje a schopnosti má jeden alebo málo aktérov v sektore činnosti.
Táto vzácnosť existuje, keď je veľmi ťažké získať predmetné prvky. Napríklad jedinečné know-how získané mnoho rokov, ktoré si vyžaduje skúsenú zručnosť, s ktorou sa stretávame pri určitých mechanických činnostiach. Alebo patent blokujúci všetkých nových účastníkov.
I- Imitability
Vyhodnotenie tohto bodu sa týka schopnosti konkurenčných spoločností napodobňovať duplikáciou zdroja alebo zručnosti v hre. To platí aj pre predloženie nahraditeľnej ponuky.
Veľmi nákladná napodobňovacia stratégia pre ostatných konkurentov posilňuje konkurenčnú výhodu.
Existuje niekoľko dôvodov, prečo môže byť schopnosť nenapodobiteľná, ako napríklad:
- Komplexná akumulácia know-how. Je potom ťažké rozlíšiť, čo skutočne prispieva k úspechu. Mnoho spoločností zažilo zlyhanie v názore, že stačilo na získanie zdrojov a know-how vyzvať lídra na mieste už roky …
- Jedinečná firemná kultúra, ktorá bola vybudovaná v priebehu rokov, vstupom a výstupom jednotlivcov, konkrétnymi interakciami, živými udalosťami …
O - Organizácia
Tento posledný rozmer sa týka využívania zdrojov a zručností organizáciou. Ide najmä o to, ako riadiace a informačné systémy, ale aj štruktúra integrujú a rozvíjajú predmetné strategické kapacity.
Implementácia metódy VRIO
Použitie tohto nástroja je jednoduché. Pre danú strategickú kapacitu je potrebné klásť si otázky pre každú dimenziu modelu. Príklady otázok:
- Akú hodnotu má strategická kapacita?
- Je to zriedkavé? Unikátny na trhu?
- Je veľmi ťažké napodobniť alebo nahradiť?
- Umožňuje organizácia spoločnosti čo najlepšie využitie tejto kapacity?
Odpovede na tieto otázky umožňujú kvalifikovať strategický záujem kapacity:
- Konkurenčná nevýhoda : ak daná kapacita nevytvára hodnotu, potom vyvstáva otázka jej zachovania v prípade, že už bola využitá. Ak je cieľom tejto diagnózy posúdiť jej strategické kapacity na dosiahnutie jej cieľov, je zrejmé, že ten, kto nevytvára hodnotu, nie je pákou, na ktorú sa dá spoľahnúť. V niektorých prípadoch to môže byť dokonca slabosť: príliš drahé za akýkoľvek príspevok, poškodzujúce imidž značky atď.
- Konkurenčná neutralita : zdroj alebo zručnosť, ktorá prináša trhu hodnotu, ale v skutočnosti nevyčnieva z toho, čo robí konkurencia. Spoločnosť sa v tomto registri neodlišuje.
- Dočasná konkurenčná výhoda : napriek tomu, že ide o hodnotu, ktorá umožňuje odlíšiť sa od konkurencie, predmetná kapacita zostáva krehká, pretože je ľahko napodobiteľná alebo nahraditeľná. Vytvorená výhoda je krátkodobá, možno strednodobá, ale z dlhodobého hľadiska pravdepodobne stratí svoju jedinečnosť.
- Nevyužitá konkurenčná výhoda: napriek všetkým vlastneným cnostiam (tvorca hodnoty, vzácny, ťažko napodobniteľný), ak organizácia nie je v stave využiť ju naplno (efektívnosť postupov, výkonnosť procesov atď.), stráca záujem.
- Podstatná konkurenčná výhoda : splnením 4 hodnotiacich kritérií má kapacita všetok potenciál predstavovať skutočnú, výraznú a trvalú konkurenčnú výhodu.
