Aby zmena nastala, musia rôzne sily v prospech zmeny prevažovať nad odpormi. Ako zabezpečiť, aby tomu tak bolo, aby bol transformačný projekt korunovaný úspechom? Ako je štruktúrovaná Beckhardova a Harrisova rovnica zmeny?
V neustále sa meniacom svete sa spoločnosti, aby zostali konkurencieschopné a atraktívne, musia neustále objavovať a prispôsobovať sa závratným tempom. Potreby sa vyvíjajú, neustále sa vytvárajú nové technológie a niekedy spôsobujú radikálne zmeny v organizáciách.
Inovácia a narušenie činnosti sú viac než kedykoľvek predtým jadrom organizačných starostí a postupov, ale aj manažérskych.
Zmenu je možné pozitívne vytvoriť iba vtedy, ak bola správne predvídaná a podporovaná. Preto je nevyhnutné, aby každý sebaúctový manažér bol vyškolený v rôznych nástrojoch a metódach riadenia zmien. Rovnica zmeny - alebo vzorec Beckharda a Harrisa - je jedným z týchto základných nástrojov, pretože je rýchla a jednoduchá na prvú analýzu situácie.
História formuly
Na to, aby nastala zmena, je potrebných niekoľko vecí.
Na začiatku šesťdesiatych rokov minulého storočia David Gleicher vytvoril vzorec, ktorý ilustruje túto zásadu a zdôrazňuje sily vlastné každej úspešnej organizačnej zmene, najmä zásadnú prítomnosť 3 položiek na prekonanie odporu voči zmenám v organizácii. Model, ktorý v 70. rokoch prevzali Richard Beckhard (americký teoretik, priekopník organizačného rozvoja) a Reuben T. Harris, potom v 90 -tych rokoch oprášil a urobil zrozumiteľnejšou - a teda prístupnejšou - Kathleen Dannemillerovou.
Teraz sa uznáva, že vzorec vytvoril Gleicher, propagovali Beckhard a Harris, potom ho zjednodušil a sprístupnil všetkým Dannemiller.
Koncept
Tento model uvádza, že organizácie a / alebo jednotlivci sa menia iba vtedy, ak:
- existuje a nespokojnosť pokiaľ ide o súčasnú situáciu sprevádzanú skutočnou túžbou zmeniť sa,
- existuje a vízia jasné, presné a zdieľané o lepšej budúcnosti a príležitostiach na zmenu,
- existuje a akčný plán prijateľné špecifikujúce prvé kroky vedúce k tejto vízii, plán istým spôsobom,
- kombinácia troch vyššie uvedených prvkov je silnejšia ako odpory zmeniť.
Musia byť nevyhnutne prítomné tri zložky „Nespokojnosť s prítomným okamihom“, „Vízia možného“ a „Prvé kroky“, aby bol prekonaný odpor voči zmene a transformácia bola pozitívna.
Cieľ
Táto jednoduchá rovnica ponúka možnosť vykonať presnú analýzu situácie. To v ktoromkoľvek bode procesu zmeny. V skutočnosti to umožňuje študovať rôzne podmienky a možnosti súvisiace s akoukoľvek transformáciou .
Ide o zhodnotenie situácie s cieľom urobiť správne rozhodnutia a konať inteligentne v súlade s konečnými cieľmi.
Podrobne rovnica zmeny
Ak jednotlivec alebo skupina nie je dostatočne nespokojný so súčasnou situáciou, ani nie je dostatočne ochotný vykonať zmeny, ani nie je presvedčený o uskutočniteľnosti transformácie, potom odoláva tým, že je viac či menej otvorene proti projektu. So všetkými dôsledkami, ktoré to môže mať na samotný projekt, ako aj na jednotlivcov, tím alebo dokonca celú spoločnosť.
Ak je jeden zo komponentov D, V alebo F príliš nízky, nie je možné prekonať zmeny odporu (R), ktoré je potrebné zmeniť.
Rovnica zmeny je teda jednoduchý a impozantný nástroj efektivity na rýchle zhodnotenie prevládajúceho stavu mysle tvárou v tvár prebiehajúcej alebo budúcej transformácii. Jeho 4 zložky sa majú presne študovať.
D pre nespokojnosť - Nespokojnosť
Prvou zložkou rovnice je nespokojnosť, nespokojnosť so súčasnou situáciou a túžba zlepšiť sa.
Je tu teda:
- uviesť zoznam nespokojných alebo nespokojnosť so súčasnou situáciou,
- zabezpečiť, aby jednotlivci, ktorých sa zmena týka, vedomie, že transformácia je potrebná ,
- zabezpečiť, aby zamestnanci mali a skutočná túžba zlepšiť situáciu , a preto vykonať zmenu.
Cieľom je potvrdiť, že transformácia bude bez ohľadu na to menej bolestivá ako súčasný stav.
Na dosiahnutie úspešnej zmeny je niekedy nevyhnutné dobrovoľne vytvoriť živnú pôdu pre nespokojnosť, aby sa zamestnanci mohli ochotnejšie chopiť nadchádzajúcej transformácie.
V pre víziu - Vízia budúcnosti
Druhá časť rovnice je jasnou víziou lepšej budúcnosti.
Keď majú ľudia vôľu zmeniť sa, ale netušia, čo môžu očakávať alebo ako bude transformácia prebiehať, hnev, frustrácia, úzkosť atď. To môže mať za následok zablokovanie - alebo dokonca veľkoobchodné odmietnutie - zmeny.
Manažér vo svojom riadení zmien a podpore svojich zamestnancov tvárou v tvár akejkoľvek transformácii bude teda musieť:
- podeľte sa o svoju víziu budúcnosti akonáhle je zmena vykonaná,
- komunikovať o problémoch, vykonaných vylepšeniach atď.
- mobilizovať, zapojiť a motivovať svoje jednotky výmenou napríklad prostredníctvom možností a dôrazom na kolektív („Aký je náš spoločný cieľ?“, „K čomu sa chceme spoločne snažiť?“ atď.
- Inšpirujte sa zmeniť tak, aby sa stal skutočným kolektívnym projektom a navodil efektívnu tímovú prácu.
Cieľom je, aby túto víziu budúcnosti zdieľali nielen všetci členovia tímu, ale aby si ju plne osvojili a stali sa jej ambasádormi. Nezáleží na tom, odkiaľ vízia pochádza. Dôležité je, že táto vízia sa stáva všetkým.
Manažér sa bude snažiť zaistiť, aby jeho zamestnanci našli skutočný osobný a / alebo kolektívny záujem na transformácii, aby si ju plne privlastnili.
F pre prvé kroky - Prvé kroky
Tretia zložka zmenovej rovnice sa zaoberá prvými krokmi transformačného procesu.
Prvé kroky na ceste k zmene sú skutočne zásadné. Svojím spôsobom určujú kvalitu celého kurzu a sú rozhodujúce pre úspech projektu.
Manažér by mal tu:
- definovať akčný plán spoločne so svojimi zamestnancami,
- nakreslite prvé kroky plánu zmena v spolupráci s členmi jeho tímu tak, aby každý mohol prispieť na stavbu,
- otvorene diskutovať o možných ťažkostiach a ďalšie poruchy, ktoré sa môžu vyskytnúť počas prvých krokov,
- podeľte sa o alternatívy zvažované v prípade nástrahy ,
- identifikovať potrebné školenie a / alebo podporu ,
- odvážte sa priblížiť tému neúspechu transformáciu a vyvolať plán návratu v prípade potreby.
Cieľom je tu víziu skonkretizovať. Snívať svoje sny je dobré, realizovať ich je ešte lepšie!
Postoj, ktorý treba zaujať: podniknite konkrétne kroky, aby ste poskytli hmatateľný dôkaz nevyhnutnej zmeny, ktorá je prospešná pre všetkých. Nevzdávajte sa, keď nastanú ťažkosti, ale rýchlo motivujte jednotky, aby pokračovali v ceste zmeny.
R. za odpor - Odpor
Aby sa váhy mohli nakloniť v prospech zmeny, je nevyhnutné, aby ste dokázali odhadnúť hmotnosť odporu a povahu tohto odporu. Organizácie sa nebránia. Sú to jednotlivci, ktorí sú proti zmene.
Aj keď je každá situácia jedinečná, existuje niekoľko všeobecných zásad. Jednotlivci sa spravidla blokujú z týchto dôvodov:
- oni sú oprieť o stenu nevidel nič prichádzať alebo nevedel nič o tom, čo sa deje,
- myslia si prehrať pri výmene (plat, zodpovednosti, pohoda, organizácia atď.),
- nemajú nedôverovať buď smerom k podnecovateľovi zmeny, alebo k samotnej transformácii,
- navzájom si nemyslia nie na úlohu pokiaľ ide o schopnosti, znalosti alebo zodpovednosti,
- oni vôbec never na zmenu skutočnosť, že to prináša zlepšenie pre koho a / alebo čokoľvek,
- nemajú nemal dostatok času a informácií prevziať vlastníctvo projektu.
Dialóg a výmena sú pre manažéra zásadnými nástrojmi, najmä v čase zmien (pred, počas a po).
Dve úrovne DVF
Na tri rozhodujúce súčasti rovnice (D - Nespokojnosť; V - Vízia budúcnosti a F - prvé kroky) treba nazerať z dvoch odlišných a napriek tomu navzájom prepojených uhlov:
- zmena ako celok, pre organizáciu,
- individuálny vplyv zmeny na každého zamestnanca.
Aby zmena prebehla pozitívnym spôsobom, musia byť splnené nasledujúce požiadavky:
- Nespokojnosť
- pre organizáciu : prijatie potreby zmeny
- pre jednotlivca : prijatie zmeny osobného správania
- Vízia
- pre organizáciu : porozumieť a prijať to, k čomu smeruje
- pre zamestnancov : porozumieť, prijať a plne integrovať svoje nové roly a / alebo správanie
- Prvé kroky
- pre organizáciu : porozumieť a prijať akčný plán
- pre jednotlivcov : integrujte rôzne etapy, ktorými budú musieť prejsť, aby dosiahli svoje nové umiestnenie
Maratónsky efekt alebo nástraha vertikálneho manažmentu
Manažéri majú širšiu predstavu o situácii, spoločnosti a problémoch spojených s misiami, ktoré sú im zverené. Môžu byť v pokušení chcieť - niekedy oprávnene - uložiť akčný plán vertikálne, bez toho, aby si urobili čas na to, aby to svojim zamestnancom vysvetlili alebo im umožnili dostatočne si to vopred uvedomiť a porozumieť si. “Vhodné.
Zamestnanci sú zo zmeny prekvapení, zachytení vo vlne, ktorú nevideli. Investujú zmenu mimo kroku so svojim vodcom. To môže viesť k neochote a zablokovaniu tvárou v tvár uloženým transformáciám. Manažér môže byť prekvapený nepochopením a nedodržaním svojho plánu, ktorý je taký relevantný a účinný.
Toto sa nazýva maratónsky efekt vo vzťahu k bežcom v pretekoch, ktoré vedú tisíce účastníkov: prvý, blízko štartovej čiary - a teda štartér - začína od daného štartu, tí na konci čiary - dostatočne ďaleko od štartová čiara nepočuť výstrel - iba vtedy, keď si uvedomil, že preteky sa začali, keď v skupine došlo k rozruchu. Medzi štartom prvého na rade a posledným môže teda uplynúť niekoľko minút.
Zapamätať si : rovnica zmien je jednoduchý, rýchly a efektívny nástroj na zhodnotenie situácie v kontexte riadenia zmien.
